각양각색의 인재를 채용하라

각양각색의 인재를 채용하라

각양각색의 인재를 채용하는 것이 왜 중요할까요? 과거에 올바른 직종에 적합한 경력자를 찾는 것은 사각형에 적합한 사각형 말뚝을 찾는 것과 같았습니다. 기업은 연간 고용 요구에 대해 동일한 소수의 학교, 경쟁사 또는 업계의 다른 회사에 의존할 수 있습니다. 그러나 인재를 위한 전쟁이 계속됨에 따라 더이상 기업은 같은 소수의 장소에서 충분히 훌륭한 인재를 찾을 수 없습니다.

이제 기업은 더 멀리 내다보아야 합니다. 비 전통적인 배경을 가진 사람들을 고용하는 것 외에는 선택의 여지가 없습니다. 그러나 여러 면에서 전통적이지 않은 배경을 가진 사람들도 더 잘 살 수 있습니다. 예를 들어, 10년 전 대부분의 대형 컨설팅 회사는 처음 5~6개의 MBA 프로그램에서만 신입 사원을 엄격하게 찾고 있었습니다. 그러나 이러한 회사가 성장하고 인재 풀이 크게 정체됨에 따라 다른 곳을 찾아야 했습니다. 이들 기업 중 일부는 상위 10위 안에 10~15개의 MBA 프로그램을 포함하도록 범위를 넓혔습니다. 다른 회사들은 졸업생을 고용하기 시작했고 이를 위해 새로운 컨설팅 직위, 분석가를 만들었습니다. 많은 기업들이 변호사, 의사, 물리학자, 경험 많은 관리자를 고용하기 시작했습니다.

다른 많은 회사와 마찬가지로 이 기업은 새로운 방식으로 고용된 직원이 채용 공고를 채울 뿐만 아니라 회사에 새로운 관점과 풍부한 창의성을 제공한다는 사실을 발견했습니다. 마찬가지로, 기업들은 점점 더 다양한 인재 풀을 구축해야 할 필요성을 인식하고 있습니다. 다양한 인재 풀을 구축하는 것이 더 많은 여성과 특정 소수자를 포함하는 것을 의미하지는 않습니다. 물론 그 측면도 중요하지만 그것은 다른 경험, 다른 교육, 다른 사고 방식, 다른 문제 해결 방법을 가진 사람들을 의미합니다. 결과적으로 일부 컨설팅 회사는 MBA 인력을 절반으로 줄일 수 있었고 MBA가 아닌 사람들이 매우 성공적이라는 것을 알게 되었습니다. 다른 유형의 회사도 더 광범위한 인재 풀에 접근할 수 있습니다. 예를 들어 한 기업은 수년 동안 동일한 10개 대학에서 신규 채용을 유치해 왔습니다. 그러나 1990년대 후반 경제가 뜨거워지면서 다른 곳에서 인재를 유치해야 했습니다. 이 기업은 전략을 변경해야 한다는 것을 깨달았습니다. 이 기업이 전국 대학생 판매 대회를 후원하기로 결정했습니다. 이 대회는 미국에서 매년 대학생들을 대상으로 하는 세일즈 대회다. 미국과 캐나다의 20여 개 소규모 대학의 선배들과 전문 영업사원들이 롤플레잉을 통해 서로 경쟁하였습니다. 결국 우승자는 상품을 받고 종종 이 기업은 최고의 참가자를 모집할 수도 있습니다. 이 기업은 다른 산업 분야의 영업사원도 찾고 있습니다. "전자제품 판매 경험이 5년 이상인 사람만 찾아야 합니까?" 전략 담당자의 관리자는 종종 묻습니다. "모기지를 성공적으로 처리한 금융 판매 경험이 있는 사람을 고용하는 것이 어떻습니까?" 실제로 이 기업은 정확히 그렇게 했으며 특정 산업에서 교육을 받은 금융 관련 영업 사원이 회사의 요구를 충족할 수 있음을 발견했습니다.

이 기업이 사용하는 또 다른 방법은 군입니다. 이 기업은 15명의 군 장교를 고용하고 그들의 훈련, 다문화 경험, 물류 관리 지식 및 기술 노하우를 활용했습니다. 특히 리더십 경험이 있는 군 장교를 고용하는 것을 좋아합니다. 이들은 분석에 능숙하고 우리 업무에 적합한 역량을 갖춘 사람들이라고 설명합니다. 이와 같은 사람들은 공학을 이해하는 사람들만큼 중요하다고 얘기합니다. 위 기업이 전기 공학 학위를 실격함으로써 화학, 토목 및 산업 엔지니어와 같은 다른 분야의 엔지니어를 고용하여 현장 엔지니어로 일할 수 있음을 발견했습니다. 여러 경우에 이러한 방법은 매우 성공적이었습니다. 이러한 신입사원은 뛰어난 대인 관계 기술을 보유하고 있기 때문에 고객과 좋은 관계를 구축할 수 있습니다. 위 기업은 현재 판매 및 유통일의 25%를 "비 전통적인" 인력으로 채우고 있으며 이 비율이 증가할 것으로 예상합니다.

인재의 다양성이 주는 조직의 힘

이러한 다양성은 조직의 힘을 증가시킵니다. 한 기업의 CEO는 특정 경험이나 지식보다는 근본적인 자질을 바탕으로 사람을 채용하는 것이 중요하다고 하였습니다. 그는 채용과 승진은 첫째 정직을 기반으로 한다. 둘째는 동기, 셋째는 능력, 넷째는 이해력, 다섯째 지식, 마지막으로 가장 중요한 것은 경험이라고 이야기 합니다. 열심히 일할 동기는 없다. 의욕이 없고 능력이 없으면 이해가 제한되고 이해가 없는 지식은 의미가 없고 지식이 없는 경험은 맹목이 된다. 해당 문화의 사람들, 또는 해당 문화를 효과적으로 확장할 수 있다고 생각하는 사람들을 찾는게 좋습니다. 배경이 다른 사람들은 초기에 개발 및 투자에 더 많은 노력을 기울여야 하지만 한 기업이 입증한 것처럼 이러한 노력을 통해 상당한 이점을 얻을 수 있습니다. 브레인스토밍은 가능한 모든 그룹을 새로운 인재의 소스로 사용할 수 있습니다.